2020-需求与商业模式分析-Book2-商业模式类型

Book2-商业模式类型

  1. 描述了有相似特征、相似的商业模式模块设置或相似的商业行为方式的商业模式，我们将这些相似性称为商业模式类型。
  2. 商业模式类型基于以下几个概念
    1. 分拆商业模式
    2. 长尾商业模式
    3. 多边平台商业模式
    4. 免费商业模式
    5. 开放式商业模式

1. 把画布用起来

  1. 利用画布分析若干常用的商业模式类型。
  2. 利用画布构建或改进新的商业模式。
  3. 对新构建或已有的商业模式进行评估，并制定相应的战略。
  4. 了解完整的商业模式构建流程，将得到的商业模式用于后续的需求工程。

2. 从业务转向"人":商业模式的重构

  • 背景:信息互联技术近四十年的高速发展
    • 信息技术服务(大规模用户)的边界成本接近于零：倾向于取得垄断地位，庞大流量所带来的印钞机式的盈利模式
    • 人与人互联的成本极大地降低
      • 实质上改变了人类社会的组织形式(交往、政治、企业)
      • 共青团：B站、党员：学习强国
  • 新技术与社会变革导致商业模式上大量"以旧换新"，企业或组织通过提出的产品或服务主张某种价值(问题解决)，并寻找到愿意为该价值主张的"付费"的客户群体

3. 分拆商业模式

  1. 企业内部的三类规则：经济、竞争、文化
  2. 将企业从事的活动分为三种不同类型：客户关系管理、新产品开发、基础设施管理
  3. 三种价值信条：亲近顾客、产品领先、运营卓越
  4. 每种类型都有着不同的经济、竞争和文化规则，可能共存于同一个企业中，但理想情况下应该存在于独立实体中，避免冲突和消长。(最好是分离的)

3.1. 客户关系管理

找到和赢得客户并与他们建立关系。

3.2. 新产品开发

开发新的、有吸引力的产品和服务。

3.3. 基础设施管理

建立并管理可处理大量重复任务的平台。

3.4. 对比

投入的工作量并不是严格按照7:3:1进行划分的

3.5. 私人银行(三种商业活动的集合)

  1. 传统意义上，私人银行机构是纵向整合的，因为外包成本高，处于保密义务和业务机密性的考虑，私人银行更倾向于企业内部处理全部事务。
  2. 大环境发生变化:保密不是大问题、专业服务提供商出现(业务外包成为可能)
    1. 有的私人银行选择外包业务，并转向专注于经营客户关系、提供咨询
    2. 有的私人银行选择集合三个因素，但是要避免其互相干扰影响

3.6. 移动通信行业(成功的拆分)

移动通信企业已经为自己的商业模式松绑。

3.7. 可口可乐

方向 简介
新产品(追求健康化：咖啡、茶、纯净水、运动饮料、无糖) 茶、运动饮料、纯悦纯净水、灌装Costa咖啡(英国上市，减糖)、纤维+可乐(原产日本)、咖啡可乐(原产巴西)、爽椰派雪碧、无糖芬达
适应无糖趋势(元气森林的崛起)
客户关系(本地品牌收购、产品运营、广告宣传) 1. 大量收购各国知名饮料品牌(尼日利亚Chi，收购汇源失败，约500+产品)
2. 从diet coke到zero：配方基本不变，摆脱女性专属形象
3. 外包装营销：与你的"女神/闺蜜"共享 – 电视剧名台词 – 小瓶、时尚罐与小罐
基础运营：(调整灌装线) 1. 外包灌装 – 收购灌装厂 – 再次外包灌装(国内为太古和中粮)
2. 可口可乐如何在二战期间从美国政府处得到足够的糖供给

4. 多边平台商业模式

  1. 多边平台(又称多边市场)将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接到一起。
  2. 价值主张一般集中体现在三方面：
    1. 吸引用户：网络效益，平台的价值在于它所吸引的用户数量的增加。
    2. 群体配对：平台通过促进不同群体之间的互动而创造价值，群体无法独立生存。
    3. 利用平台交易渠道降低交易成本
  3. 多个收益流，补贴正确的客户群是定价决策的关键，无需关联具体生产过程，“印钞机”
  4. 核心资源是平台，成本主要来自于平台的维护和开发，三项关键活动：平台管理、服务实现、平台升级
  5. 多边平台会面临一个"先有鸡还是先有蛋"的两难问题
    1. 解决方案是向某一个客户群体发放补贴
    2. 平台需要使用低廉或免费的价值主张来吸引某一个群体加入平台，需要明确群体加入平台的目的，以及哪一边是需要给予补贴。
    3. 单个用户群体的价值本质上取决于平台中另一群体的用户数量
    4. 弄清楚哪一"边"能够更好的吸引其它"边"，从而提供免费服务甚至补贴，信用卡：商户结算交易费；索尼PS：低价游戏机；B站：观众免费，补贴Up主

4.1. 注意点

  1. 哪个边需要进行补贴，另一边群体的加入创造的收益能不能覆盖补贴的成本。
  2. 哪个边对价格更敏感

4.2. 多边平台商业模式

4.2.1. 电子游戏设备

电子游戏设备能吸引人购买是因为平台上有足够的游戏

4.2.2. 微软视窗操作系统

微软的软件开发套装被免费发放以鼓励与其操作系统兼容的新的应用软件的开发。

4.2.3. 谷歌的商业模式


  1. 谷歌商业模式的核心就是其价值主张:在全球网络中发布精准定位的文字广告
  2. 谷歌的收益模式:
    1. 从广告商群体中赚钱，对另外两个客户群体(上网浏览者和内容提供者给予补贴)
    2. 广告浏览次数越多，广告商赚取的收益越多；广告商赚取的利益越多，越多的第三方网站和AdSense合作
    3. 广告商在第三方网站上与广告关键词相关的搜索次条或者搜索内容竞价。通过AdWords，越热门的关键词竞价成功需要付出越高的价格
  3. 谷歌的核心资源:搜索平台，基于一套具有搜索和配对功能的高度复杂的专利算法，配合强大的IT硬件支持，有以下三项服务
    1. 网络搜索(Google.com)
    2. 广告(AdWords):允许广告上可以发布广告并将链接放置到谷歌的搜索界面中，用户进入搜索引擎进行搜索的时候，谷歌也会显示相关的广告，使得针对性进一步提高。
    3. 第三方内容变现服务(AdSense):自动分析第三方网站内容并未浏览者提供内容相关的文字和图像广告，谷歌从广告收益中分到一部分。
  4. 谷歌的关键业务
    1. 建立并维护搜索引擎的基础设施
    2. 三项主要功能的管理
    3. 将凭条推广给新用户、新的内容提供商和新的广告合作商。
  5. 建立并维护搜索引擎的基础设施(谷歌地图正在成为新核心)
    1. 平台三大功能 Google.com、AdWords、AdSense的管理
    2. 将平台推广给新用户、新内容提供商、新广告商
      1. 成功尝试：Gmail、GoogleMap、Android、GMS
      2. 失败尝试：谷歌眼镜、谷歌热气球

4.2.4. Wii vs. PSP/Xbox

  1. 电子游戏机有许多双边平台的例子，比如Wii和PSP/Xbox，
    1. 一方面，游戏机生产商需要尽可能多的聚集玩家以吸引游戏开发商
    2. 另一方面，游戏机上应该有足够多的有趣的游戏才能让玩家愿意购买。
  2. 在任天堂的Wii出现之前，索尼和微软统治游戏机市场，传统的电子游戏生产上对准的目标是游戏铁杆，并且将竞争点放在游戏机的价格和性能上。对铁杆玩家，图像、游戏质量以及处理器速度是主要甄别指标，导致生产商致力于开发非常复杂又昂贵的游戏机，并以折本价格出售(补贴消费者)，以其他两个收益来源来补贴硬件销售。
    1. 方面一:针对自己的游戏机开发并销售游戏
    2. 方面二:他们从第三方开发商处赚取针对某游戏机开发游戏的版权费。
  3. PS/Xbox
    1. 追求高性能(硬核玩家)
    2. 主机降价补贴玩家
    3. PS大成功(299刀做掉土星)，PS3小失败，PS4走均衡路线成功
  4. Wii打破了这一切，他也是双边平台的商业模式，但是本质上不同
    1. 目标群体:广大的休闲玩家
    2. 特点:硬件价格低廉、游戏机有特殊的遥感设备，使得用户可以用肢体语言操纵游戏机、"娱乐因素"吸引客户、公司不必商业补贴、两边同时盈利
  5. Wii的成功之处
    1. 产品的低成本优势(体感技术)
    2. 聚焦于一个新的、未开发的且对技术不太关注的市场群体(休闲游戏玩家)
    3. Wii双边盈利的双边平台模式
  6. 目前
    1. Switch开创全新赛道
    2. PS5走保守路线，Xbox Series差异化

4.2.5. 苹果公司的平台运营商进化记

  1. 苹果产品线从iPod(独立设备)到iTunes(将用户与音乐版权拥有者直接对接)到iPhone(强大的多变平台，通过App Store来控制)的转换，App Store抽取三成的用户付费

  1. iPod(2001):
    1. 作为独立产品推向市场。
    2. 允许用户拷贝自己的CD或从网站上下载音乐存iPod播放器中
    3. 但是仅限于一个技术平台。
  2. iPod & iTunes(2003)
    1. 推出iTunes音乐商店，并与iPod播放器紧密绑定，允许用户以非常方便的方式购买和下载数字音乐
    2. 多边:用户、音乐版权提供者
  3. iPhone(2008)
    1. 为iPhone加载了App Store，进一步巩固了平台战略
    2. 允许客户直接从iTunes商城中浏览、购买并下载应用程序，并安装到iPhone
    3. 有一个用户购买APP，则要支付给苹果平台30%的平台版权费用.
  4. 2020年，iphone12加强了无缝衔接的实现

4.2.6. 腾讯：红钻 – 黄钻 – 蓝钻 – 绿钻 – 钻皇(SVIP)

  1. 2017年9月腾讯音乐占中国总曲库90%
  2. 2019.8网易新闻报道市场监管总局对腾讯音乐展开大规模反垄断检查
    1. 环球、索尼、华纳与腾讯音乐有排他协议
    2. 苹果、百度、华为、小米、字节跳动依赖于腾讯音乐独家版权的高价转授
    3. 游戏大厅-CF/DNF/LOL-手机游戏-Wegame-国行Switch(在线商店游戏数1，可装腾讯系应用)
  3. QQ音乐目前在国内市场具有绝对优势

4.2.7. 多边平台商业模式总结

  1. 价值主张一般体现在如下三方面：吸引用户、群体配对、利用平台交易渠道降低交易成本
  2. 客户群体相互依存，无法独立
  3. 核心资源是平台，成本主要来自于平台的维护和开发
    1. 三项关键活动：平台管理、服务实现、平台升级
    2. 轻资产 vs. 重资产？
  4. 多个收益流，补贴正确的客户群是定价决策的关键：如何设计收益流补贴？如何定价？

5. 免费商业模式

  1. 在免费商业模式，至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务。
    1. 不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中的另一个客户群体。
    2. 任何价格为0的产品产生的需求要数倍于价格为1分钱或者其他定价的商品产生的需求。
    3. 数字产品与服务的复制传播成本接近于0(海量用户下边界成本也趋向于0

5.1. 三种可行的免费商业模式

  1. 共同点：至少一个群体将得到免费的商品
  2. 三种可行的免费商业模式：
    1. 广告模式：基于多边平台的免费商品
    2. 免费增值：免费的基本服务，可选的增值服务
    3. 诱饵&陷阱：以免费或很便宜的初始价格吸引客户，并引导其重复购买

5.2. 盈利方式

  1. 广告
  2. 免费增值模式:基础服务部分免费，对于增值服务收费

5.3. 免费的形式

  1. 基于多边平台的免费商品(基于广告的)
  2. 免费的基本服务，可选的增值服务
  3. 钓鱼模式，以一个免费或者很便宜的初始价格吸引客户，并印有客户使其进入重复购买的状态

5.4. 广告:一个多变平台商业模式

  1. 广告是一种实现免费供给的、成熟的收益来源。
  2. 平台的一边是以吸引用户为目的而设计的内容、产品或服务，另一边则是产生收益的广告位购买者。
  3. 例子:Metro的报纸是免费提供给上班族看，其内容只需要满足年轻上班族通勤往返消磨时间即可
  4. Facebook大幅增长的广告收益
    1. 2012年起脸书的复合年增长率为59%，使其能够以现金收购Instagram与WhatsApp
    2. 2016年谷歌(37.6B)与脸书(14.1B)分享了89%的广告收益增长(公司商业页面-招聘)
    3. 剑桥分析、针对性的竞选广告与影响美国大选结果

5.4.1. 年国内广告市场情况

  1. 2019年国内互联网广告收入：4367亿。
  2. 收入Top10：阿里、字节、百度、腾讯、京东、美团、新浪、小米、奇虎、58。
  3. 搜索平台广告从23%跌倒14.9%，视频平台广告同比增长43%
  4. 字节与美团联手将BAT份额从69%下压到63%。
  5. 2019年字节总收入1400亿元，广告收入1200亿元，2020年目标广告营收1000亿元。

5.4.2. 报纸:免费还是不免费 Metro

  1. 一个被免费模式粉碎掉的行业就是新闻出版行业，被夹在网络提供的免费新闻内容和免费报纸之间。(向新闻收费成为了越来越难的价值主张)
  2. 大量的用户并不等价于自动广告收益
  3. 传统报纸的三个收入来源
    1. 报刊亭的销售
    2. 订阅费
    3. 广告
  4. Metro瑞典的东方卫报
    1. 新闻价值有限，大报依然要有订阅费(党报、NYTimes、观察者网)
    2. 三毛钱的扬子晚报、金陵晚报、现代快报(扬子与现代成功转向新媒体)

5.4.3. 广告总结

  1. 好的产品和服务以及高流量会吸引广告商，进而补贴产品和服务
    1. 要考虑广告费能否支撑起产品服务质量
    2. 吞噬广告费的产品太多，流量红利已见底
  2. 成本：平台的开发和维护，以及可能的获客与维系成本

5.5. 免费增值：基础部分免费，增值部分收费

  1. 基于网络将免费的基础服务与付费的增值服务相结合，大量用户从免费服务获益，少量用户为增值服务付费
    1. 不到10%的用户会为增值服务付费
    2. 两个关键指标：关注免费用户服务成本(低边界成本)与增值用户转化率
  2. 付费的用户补贴了免费的用户，免费服务会有一定的限制
  3. 关注的部分:
    1. 免费用户的平均服务成本
    2. 免费用户向增值(付费)用户的转化率

5.5.1. 照片分享网站Flickr

  1. 少量年费换无限量上传次数与空间，及其他额外功能
  2. 百度网盘、印象笔记(跨平台)

5.5.2. 开源:开放源码:与众不同的免费增值

  1. 企业软件产业特点
    1. 有一批负责软件开发的产品专家而支付的高昂固定成本
    2. 收益模式是销售多种基于用户的软件使用许可以及软件常规升级
  2. RedHat:开放源码，集结了大量来自全世界的软件工程师，以Linux为代表。
  3. 企业对耐用又免使用许可费的开放软件源码感兴趣。
  4. RedHat收取会员费，缴纳年费后，享受公司发布的所有最新源码的使用权、无限制的服务、以及和产品法律上的所有者之间的联系。
  5. 开源：Redhat
    1. 代码免费完整开放(多种许可证)
    2. 年费换取最新源码使用权、无限制服务支持、产品法律上拥有者联系的保证
      1. Cygnus Solutions，Cygwin的开发者，已被Redhat收购
      2. Ontology开发工具Protégé，斯坦福医学院维护，2009年一小时咨询电话500刀
    3. IBM服务器转向开源咨询，Sun被收购

5.5.3. Skype

  1. 以网络实现免费通信服务，对电信行业产生了破坏。
  2. Skype几乎不需要其他的自有基础设施。
  3. 红色:超过90%的用户使用免费服务，使用SkypeOut的用户不足10%
  4. 越来越多的用户选择使用Skype打国际电话，破坏了传统运营商最可观的那部分的利益
  1. 软件之间通话或视频免费，拨打固话或手机收费(SkypeOut)
    1. 费率略高于运营商批发价
    2. 注册用户超4亿，通话数量超千亿，08年销售额5.5亿美元
    3. 付费电话SkypeOut总量低于10%
    4. 严重冲击传统语音通信，已是世界上最大的跨境语音服务商
  2. 微信
    1. 4g普及后微信通话已成常态，熟人间通话，无骚扰电话
    2. 绑定国外手机号则能使用类似SkypeOut的Wechat Out，资费低于SkypeOut
  3. Zoom：付费会员，手机接入

5.5.4. 保险行业模式:倒转的免费增值

  1. 一小部分客户为增值服务支付的费用补贴了为大部分免费客户所付出的成本，使得任何一个付给客户都有可能随时变成受益群体中的一员
  2. 大部分客户定期支付小额保费以补贴一小部分产生实际索赔的客户
    1. 资本主义的基石：分摊风险，远程商旅、航海、航空航天
    2. REGA直升机救援(瑞士)
    3. 常见的强制险：五险一金、交强险、出国旅游意外险
    4. 奇葩险：观月险、新冠险，已类似于博彩
    5. 最好不要出于理财的目的去买保险
      1. 少监管、周期超长、保险业务的沉没成本
      2. 购买保险时一定要看清赔付条款

5.5.5. 免费增值模式总结

  1. 平台是最重要的资产，产生三部分成本：可观的固定成本、免费账户的低边际成本服务、增值账户成本
  2. 客户关系自动且低成本，免费用户向增值用户转化率是重要指标
  3. 收入来源三个重要公式
    1. 收入 = 用户数量 * 增值用户比重 * 增值服务价格 * 增长率 * 顾客流失
    2. 服务成本 = 免费用户数 * 免费服务成本 + 增值用户数 * 增值服务成
    3. 运营利润 = 收入 - 服务成本 - 固定成本 - 获客成本
  4. 平台发展新趋势
    1. 倾向于高水平、差异化的产品与服务(为免费增值提供空间)
    2. 反面例子：庆余年与腾讯VVIP

5.6. 反转免费模式:Cookpad食谱网站 重要

  1. 背景
    1. 约八成20-40岁日本女性使用菜谱众包平台cookpad
    2. 该平台同时提供美容、健康、育儿知识，涵盖食材、厨房日用品、美容健康药膳、婴儿食谱、专业烹饪与线下教学、文体、度假、记账等内容
    3. 已收购美、西、印度、黎巴嫩、印尼的菜谱网站，会员费280日元每月
    4. 年营收67亿日元(2013年)，利润率40%；会员费占一半营业收入，广告占37%(一般为89%-97%)
  2. 发展思路：丰富企业服务与媒体功能，推进线下运营与会员转化
  3. 后续发展
    1. 2015年6月收购又一家印度食谱网站，每月举行各类Contest(8月是肉食)
    2. 出版实体和电子食谱，开始推出针对单身男性的食谱
    3. 09年已上市，Banner广告收入日本第十，与广告收入第一的Yahoo Japan合作
    4. 2019年上半年利润下跌70%(总营收下跌2.4%，同时在推新业务CookpadTV)，会员费营收上涨4%，占比达63.7%(广告营收下跌14.1%，其它收入下跌8.3%)
    5. 全站在Git上托管(Python+Ruby)，重视技术，组织敏捷化，每年举办开发技术交流会

6. 诱饵 & 陷阱模式

  1. 特点是初期以不贵的或者免费的价格提供有吸引力的商品，且该商品还将进一步地鼓励对相关产品或服务的不断消费。
  2. 这个模式又被叫做"招徕定价"或者"剃刀&刀片"模式。
    1. "招徕定价"是指初期以补贴价格，甚至亏本的价格提供商品，意图是后续消费获得利润。
    2. "剃刀&刀片"模式是发明的一次性刀片
  3. 通过专利阻断可以确保其竞争者不能以更低的价格提供相应产品

6.1. 吉列剃须刀

  1. 套餐:刀柄 + 频繁替换刀片
    1. 05年宝洁570亿美元收购，2019年二季度减记80亿美元
    2. 男性剃须要求减弱(减少了10%左右的剃须需求)

6.2. 打印机+墨盒/硒鼓

  1. 施乐转为提供打印服务，按次数收费
  2. 施乐(市值71亿美元)正在敌意收购惠普(估价350亿美元)，惠普2017收购三星打印业务，佳能有意收购施乐，18年刚阻止富士收购施乐 (估值61亿美元)
    1. 因为疫情终止
    2. 目前施乐操盘者"企业掠夺者"：卡尔·伊坎，宝万之争

6.3. 免费手机

  1. 合约机:手机免费，套餐收费
  2. 3G神机:中兴N880，V880，U880

  1. 移动通信行业以初始提供免费商品的形式为"诱饵 & 陷阱"模式，免费提供绑定了服务资费的免费手机是一种标准操作方式，在之后可以逐渐收回回报。

6.4. 诱饵&陷阱模式总结

  1. 产品与后续产品之间要有紧密连接，从而使得极小收益的初始购买为后续高收益产品或服务的重复购买创造可能
  2. 关注后续产品交付，需要强大的品牌支撑
  3. 重要的成本结构:初始产品补贴与后续产品的成本
  4. 慢慢融入平台与免费增值
    1. 新套餐体验+自动续费
    2. 各类社交裂变类促销:盖楼
    3. 游戏本体 + DLC或平衡性无关道具
    4. 又肝又氪的游戏营销活动

7. 长尾商业模式

  1. 长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品:致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对很少，但是汇总的销售收入可以与传统销售媲美。
    1. 行业内20%的产品占据绝大多数销量
    2. 长尾模式专注于销售剩下80%内尽可能多的品类，并获得可媲美的收入
  2. 要求低库存成本以及强大的平台能保证小众商品及时被感兴趣的买家发现
  3. 出现的原理(首次用于描述传媒领域)
    1. 生产工具的普及：文字发布、视频录制、生产与设计外包
    2. 销售渠道的普及：互联网
    3. 连接供需双方的搜寻成本降低：搜索、推荐、用户评级、社区

7.1. 图书出版行业的转型

旧的模式 新的模式
  1. 生产与渠道的工具化
  2. 资产生产与销售转向佣金与平台使用费
  3. 宽泛内容、大范围读者 -> 自助出版、小众作家与读者
  4. 国内：生产：选题会 -> 出钱包销、渠道：出版商发行 -> 赞助发行 -> 零售

7.1.1. 旧的商业模式

  1. 作家编写并提交手稿给出版社，出版社根据自己的甄选流程决定出版最有可能畅销的书来出版
  2. 出版社感兴趣的是拥有大量读者、可以大量印刷的书。

7.1.2. 新的商业模式

  1. Lulu.com转为为任何有需要的人出版，基于帮助小众的、业余的作家把作品推向市场。通过在线商城，向作家提供排版、印刷工具，帮助他们推广作品。
  2. 这个网站吸引的作家越多，它就越成功，它以"用户发起的小众作品"形成了长尾模式

7.2. 乐高的新长尾模式

  1. 原来的乐高:发布数千套的积木组合，但是随着时代进步，乐高必须寻求更有创意的新增长途径。他开始售卖电影大片任务的使用授权。
  2. 新的乐高:2005年，乐高开始推出用户定制套餐-乐高工厂，允许客户使用在线设计软件，甚至允许用户选择包装盒子，让用户编程了乐高设计体验的主动参与者。
  3. 乐高进入了长尾模式，超前于大多数的定制化的生产化

  1. 生产(本身标准化程度高)与渠道的复用
  2. 提高用户忠诚度，挖掘用户额外需求

7.3. 长尾模式的流行与原因

  1. 大量行业都有"长尾"的趋势
    1. 视听类节目：传统影视公司 – 平台自制剧 - UGC
    2. 娱乐圈：“四大天王” – 流量明星
    3. 各类消费品的联名款、众筹、定制
    4. 游戏里的各类皮肤和不影响游戏平衡的小道具
  2. 不同领域内长尾模式的共性
    1. 对生产环节(含渠道)的标准化程度要求较高(媒体、影视、游戏、一般日用品)
    2. 生产设计环节一般仍依赖于大型厂家，渠道依赖互联网
    3. “长尾之后”：突破因传统生产、设计、营销导致的二八曲线，长尾部分扁平化；形成若干"小众中心"，并分别向"大众中心"转化
  3. 原因(再次总结)
    1. 个人主义流行与社会物资丰富导致的需求释放
    2. 生产设计与渠道营销在效率上的不断提升带来的产销能力工具化、服务化
    3. 互联网技术不断发展导致的供需双方匹配更加便利
    4. 复用生产和渠道，可以和热销品并存(长尾模式背后往往有大公司的影子)
  4. 长尾模式的共性与发展趋势
    1. 对生产环节(含渠道)的标准化程度要求较高(媒体、影视、游戏、一般日用品)
    2. 生产设计环节一般仍依赖于大型厂家，渠道依赖互联网(社区科也可能是创意、构思的来源)
    3. 长尾之后:突破因传统生产、设计、营销导致的二八曲线，长尾部分扁平化；形成若干小众中心，并分别向大众中心转化

7.4. 行业观察者眼中的年轻流行变化

  1. BM、Bearbrick、密逃、百景图:你根本不懂年轻人
  2. BM、JK、Lo裙、汉服:传统成衣的转化
  3. 潮流玩具+盲盒:面向儿童玩具的转化，PoP Mart新三板已上市
  4. 狼人杀、剧本杀、密室逃脱:KTV转化
  5. 江南百景图、动物森友会：竞技类游戏的转化
  6. 不变的特性：每一代青年都向往独立，追求个性，通过自己的穿着、爱好彰显与众不同，也渴望寻求共性。……毕竟，一代人终将老去，但总有人年轻。

7.5. 长尾模式总结

7.6. 平台与长尾模式补充:Switch世代的任天堂

  1. 背景
    1. 08年之后主机市场萎靡，12年之后手游市场风靡（Supercell）
    2. 13年日本手游市场规模5000亿日元，超越主机+主机游戏
    3. 2014年智能手机上市12.4亿部，NDS/3DS 10年累计2亿，Wii/Wii U 1亿
    4. 3DS与Wii U不成功导致任天堂从12年3月开始连续亏损三年
  2. 求解思路：拥抱智能手机
    1. 万代南梦宫释放高达与海贼王IP，通过手游获得收益
    2. 做了类似尝试（累积10亿美元）：火焰纹章手游版（4%下载量，6.56亿美元）与马里奥
  3. 结果
    1. Switch大获成功且平台开放性增强：搭载王者荣耀与暗黑3，支持自制游戏平台（受限于成本往往也是重创意、弱技术），国行腾讯全家桶（也可视作腾讯平台的拓展）
    2. 自身IP依然保留（第一方开发马里奥、塞尔达，第二方开发火焰纹章）
    3. 对Switch平台的拓展：Labo，健身环大冒险，Switch Lite（便携主机场景）
  4. 腾讯：游戏大厅-CF/DNF/LOL-手机游戏-Wegame-国行Switch（在线商店游戏数1，可装腾讯系应用如腾讯音乐、腾讯视频等）

8. 开放的商业模式：系统性与外部伙伴合作。

  1. 开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。
  2. 由企业内部尝试来自外部的概念，或者"由内而外"地向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。
  3. 开放的商业模式通常是以多边平台为基础，来降低搜索成本

8.1. “开放式的创新"和"开放的商业模式”

  1. 意指将企业的研发流程向外界敞开。
  2. 在一个以发散的知识为特征的世界中，组织可以通过将外部的知识、知识产权和产品整合进自身的创新流程，进而创造更大的价值并更好地利用自己的研发能力。
  3. 对某家企业而言无用的产品、技术、知识和知识产权可以通过同意许可、合资或者剥夺的方式攻击给外部团体使用，从而变现。
  4. 企业的研发流程对外敞开
    1. “由外到内”：将外部的理念、技术或知识产权引入内部
    2. “由内到外”：将内部的知识产权或技术，特别是闲置资产向外出售

  1. 适用于拥有强势品牌、强大分销渠道与良好客户关系的大公司：进一步挖掘客户关系的价值
  2. 外部组织能提供有价值的见解、知识、专利、甚至现成的产品
  3. 要能有效获取外部特定资源，要有对外协作的专门业务
  4. 外来意味着成本，但可以缩短上市时间，提升内部开发效率
  5. 帮助企业实现跨越式发展(中国高铁)
  6. 以研发为核心的组织往往产生许多内部无法实用化的知识、技术、和智力资产
  7. 将闲置资产变现，增加收入
  8. 因战略或运营原因对内无价值的研发成果可能对其它行业意义重大
  9. 帮助企业聚焦核心战略，鼓励内部创新
    1. “川崎模型”、小组
    2. 军转民，航天科技，高校成果转化，农科扶贫

8.2. 开放的商业模式的例子

8.2.1. 宝洁

  1. 宝洁挽救公司的举措是建立一套新的创新开放体系:聚焦于内部研发的方式转变为开放式的研发流程，关键因素就是实施"连接 & 发展"战略，旨在通过外部合作方力量拉动内部的研发活动
  2. 核心的三座桥梁:
    1. 高科技企业家：同宝洁建立了关系的高级科学家，扮演"猎人"
    2. 互联网平台:通过内部互联网，宝洁可以和全球专家连接
    3. 退休专家:向已退休的专家征询知识。
  3. 帮宝适，世界上第一款一次性纸尿布，其防漏涂层技术来自外部
  4. 与日本尤妮佳纸尿布常年竞争，在欧美引入其日本市场热销除尘器，年入两亿美元，合作用时18个月

8.2.2. 葛兰素史克的专利池

  1. 由外而内的开放式创新方法是将企业内部的闲置资产变现，主要针对专利和技术。
  2. 葛兰素史克的目标是提高世界上最贫困国家的药物普及率，以及在研究不足的疾病领域投入更多的研发。
  3. 葛兰素史克建立的专利池，主要放置和治疗疾病相关的知识产权，并对外开放，避免研发进度由个别专利人阻挠而停滞。
  4. 推动艾滋病药物研制的专利池(2010年联合国下属卫生机构成立药品专利池)
  5. 2017年获批的全部抗癌药出售给诺华公司
  6. 停止在50个最不发达地区申请或主张专利(允许仿制)

8.3. 连接器 InnoCentive

  1. 企业有目的地吸收具有解决企业问题的知识的人才或企业的合作，企业的研究人员试图在企业外使用自己的知识，同样也需要找到有吸引力的知识，具有搜索成本。
  2. InnoCentive就是为有研发问题需要解决的组织和全世界范围内有强烈意愿去解决具有挑战性的问题的研究人员提供一个连接，目前发展为一家独立的中介机构。
    1. 2000年成立，礼来制药的子公司
    2. 至2019年5月，已解决2000个科研难题，吸引200个国家40万接包方，提供60000个解决方案，总奖金5000万美元
  3. 知乎是怎么凉的？(贴吧之上，IC未满)

8.4. 格力

  1. 由外到内
    1. 2014年以前，国内高端中央空调机组主要靠引入并组装丹麦的丹佛斯磁悬浮压缩机
    2. 2014年，格力研发四年的"磁悬浮变频离心式制冷压缩机及水冷机组"成功，开始宣传"核心科技"
    3. 2015年10月中标CAP1400，2016年3月中标CAP1000，同时为核电站机组与核电站控制区提供制冷服务
  2. 由内到外：
    1. 2019年11月向丹麦知名水泵生产商格兰富提供新型无稀土磁阻电机领域3个系列的专利技术
  3. 连接器
    1. 1997年开始设立格力科技进步奖，2018年总奖金5000万人民币
    2. 鼓励内部实现从宏观(核心技术、空调芯片)到微观(生产线环节优化)的研发攻关
    3. 与国内24所高校建立"卓越人才伙伴"

8.5. 模式概述
  1. 由外而内
    1. 适用于拥有强势品牌、强大分销渠道与良好客户关系的大公司：进一步挖掘客户关系的价值
    2. 外部组织能提供有价值的见解、知识、专利、甚至现成的产品
    3. 要能有效获取外部特定资源，要有对外协作的专门业务
    4. 外来意味着成本，但可以缩短上市时间，提升内部开发效率
    5. 帮助企业实现跨越式发展（中国高铁）
  2. 由内而外
    1. 以研发为核心的组织往往产生许多内部无法实用化的知识、技术、和智力资产
    2. 将闲置资产变现，增加收入
    3. 因战略或运营原因对内无价值的研发成果可能对其它行业意义重大
    4. 帮助企业聚焦核心战略，鼓励内部创新
      1. “川崎模型”、小组
      2. 军转民，航天科技，高校成果转化，农科扶贫

9. 商业模式总结

10. 大平台笼罩下如何发掘创新创业机遇

  1. BATJ，TMDP为代表的各领域平台的壮大成熟增大了后续的创新创业的难度，平台导流、补贴、跟进：以及属于先发者的额外技术、资金、社会关系优势
  2. 机遇何在
    1. 颠覆性的技术升级:5G
    2. 更多赛道(领域)的开拓：对传统领域的降维，次世代人群的消费习惯更迭
    3. 进一步的、极致的客户细分，支撑原理：长尾商业模式
2020-需求与商业模式创新
#课程笔记 #类型 #商业模式
2020-需求与商业模式分析-Book2-商业模式类型
https://spricoder.github.io/2021/01/17/2020-Demand-and-business-model-innovation/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F/2020-Demand-and-business-model-innovation-Book2-%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F%E7%B1%BB%E5%9E%8B/
作者
SpriCoder
发布于
2021年1月17日
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